竞争战略是提升企业核心竞争力的一个意义重大、实践性很强的问题。美国著名管理学教授斯图亚特·哈特指出：全球持续发展的挑战在不久的将来可能成为最大的商业机会，创新的水平及所需的经济发展将给有远见的企业家带来更大的机遇。国有企业在成长过程中普遍存在缺乏竞争意识和战略管理问题。在科学技术、市场需求和国际环境飞速变化的全球
化竞争中，中国企业要增强核心竞争力，掌握自己的命运，就不能走一步看一步，而必须面向全球化和信息化制定企业未来的竞争战略。否则，没有一个明晰的竞争战略，企业的生存和发展就会受到巨大的挑战。企业竞争战略应包括以下几方面：
成本战略。成本是企业生产经营管理的永恒主题，更体现企业的经营效率。因此，总成本领先战略应该成为当前国有企业增强竞争优势的首要战略，只有在成本效率改进的基础上，才可能有资格参与国际竞争。
差异化战略。我国目前的大多数企业由于过分模仿和跟随，使我们的产品差异性不大。世界上任何有竞争优势的企业，其产品都是别具一格的。如汽车行业，日本汽车追求的是小巧和节油，德国汽车追求的是精致和安全，美国汽车的风格是宽敞和舒适。而我国的很多产品总结不出什么特色，这就需要我们的企业重新对产品进行定位，制定差异化的战略。
技术创新战略。核心技术是企业保持持久竞争优势的重要根源，缺乏核心技术和技术创新是我国企业迎接全球竞争最致命的问题，其中技术创新又是根本之根本。我国很多产品在市场的量上占优势，但在市场的质上则不具有竞争优势，如我国是VCD生产大国，但不是VCD的强国，因为VCO的核心技术完全掌握在外国公司手中，核心部件完全依靠进口，VCD的核心部件伺服机芯和解码芯片，机芯由荷兰的飞利浦、日本SONY等几大外国公司生产，解码芯片的技术和生产别完全由美国斯高柏公司所垄断，我国VCD全年工业总产值约12亿美元，全行业利润仅为1亿美元，而外国公司从中获利3亿美元。所以，中国企业必须以技术创新为核心，实施技术创新战略，尽快培育并开发企业的核心技术。
品牌战略。优秀的企业品牌价值高于有形资产的价值。研究表明，消费者选择商品90%是有品牌的。我国企业由于受计划经济影响，在品牌认知、品牌管理、品牌传播方面还十分薄弱。因此，中国企业必须塑造和树立中国商品的国际品牌形象，以促进我国商品在国际市场的销售和认同。
人才战略。市场竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的第一资源。企业的发展，“近期靠财务，中期靠产品，远期靠人才”。中国加入WTO，跨国公司必然大举进入中国市场，其规模和深度将远远超过现在。当今跨国公司普遍坚持“思想全球化、经营本地化”，即采取本地化策略，最重要一点是人才本地化，这一点恐怕是对中国企业最大的威胁。跨国公司必然要以其丰厚的薪酬挖走中国企业的大批人才。所以，中国企业从现在起必须制定切实可行的政策，其中最重要一点必须提高员工薪资，尤其是特殊人才的薪资水平。目前国内企业尤其是国有企业员工的薪资水平，普遍低于外资企业。北京为例，国企员工工资平均为国外跨国公司在中国员工的1/8—1/10，高级管理人员相差10-20倍。要建立科学、合理的人力资源开发教育体系，将知识管理纳入到企业管理当中。
以业务流程和市场需求导向
整合企业的业务链
目前中国企业存在普遍的问题是业务链结构不合理，主要表现在：①各环节协调效率不佳，业务的信息流、商流、物流、资金流和服务流自成体系，体系相互支持不够，不能充分实现资源共享。②业务链基于传统职能管理，面向权力分割，而不是面向市场和客户，突出表现在产品设计的技术倾向和决策的权力导向。③以客户为中心的业务链体系未能建立起来，这是影响我国企业全球竞争的非核心技术因素。跨国公司在建立全球生产体系和销售体系的同时，都十分注重服务体系的建立。④外部联系体系未能很好地建立。目前许多国内企业仍遵循纯粹的竞争理论，对外合作意识与合作能力比较差。国外的企业比较注重同业之间的战略联盟，而我国企业常常是拼得你死我活，反目为仇，成功的合作少之又少。
因此，国内企业面向全球竞争首要的任务之一是要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。不然，迂回的、低效的业务流程，即使产权再清晰也难以提高运营效率。海尔集团在国际化发展战略的实施过程中，通过三步战略调整，把原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型结构变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新型业务流程，形成了直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系，从而实现与用户的零距离。同时，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，有效地提升了企业的核心竞争力。
整合企业业务链的关键是建立企业的信息技术平台和数据中心，以此为枢纽，将各业务流程整合起来，打破传统的以权力为中心的职能制，建立以客户和业务流程为中心、以网络信息技术为武装的业务流程管理体系。
以核心技术为根源
实现科技的持续创新
物质要素是价值依存的主体，但非物资要素是价值增值的根本。自20世纪中叶以来，技术越来越成为创造商品价值的主体要素。马克思指出：“科学和技术使执行职能的资本具有一种不以它的一定量为转移的扩张能力”。今天，西方跨国公司技术对产品的贡献率达到70%，如一台计算机原材料创造价值的贡献仅为5%，一个CPU(芯片)原材料价值不到1%，而我国这一指标仅为30%。技术上的差距是我们的企业与西方发达国家企业竞争力悬殊的根本原因。世界上任何一个具有竞争优势的企业都是在技术上保持优势的企业，如奔驰公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微软公司等等。技术创新是企业竞争优势的核心来源，因为企业核心竞争力最终要靠产品竞争力来体现，而技术是产品竞争力的核心支撑，优秀的企业都是核心技术在同行业中领先的企业。
缺乏核心技术是中国企业参与全球竞争的最根本挑战。核心技术的缺乏根源在于我国企业技术创新能力不强。让我们以中国一汽和日本丰田为例做比较分析：两家汽车厂几乎是同时代起步的，但丰田的国际市场竞争优势远远高于一汽。一汽自80年代几乎引进了丰田全套管理方法，如看板管理、全面质量管理、精益生产法等，但一汽至今无论从品种上、质量上、成本上还是品牌上，都没有生产出丰田式国际水平的轿车，其根本原因在于技术创新没跟上。因此，在全球竞争和技术快速变化的市场，要时刻了解和把握国内外技术发展的动态和趋向，始终确立以技术创新为先导，实现科技的持续创新，培育企业的核心能力，只有抢占技术的制高点，才能占领市场的制高点，做到人无我有，人有我精，这样才能在竞争中处于有利地位。
要进一步转变技术创新的方式。我国改革开放以来，技术引进虽取得了一定的效果，但也存在不少问题，主要是技术引进中硬件所占的比重过大，同时消化吸收能力比较差，借鉴开发得太少，而且是过分的重复引进。鉴于我国工业化起步比较晚的现实，我国企业技术创新在未来的5—10年还应采取引进、模仿、自主创新与合作创新相结合的方式，但要逐渐走以自主创新为主、合作创新为辅的道路，实现从“引进—利用—再引进”到”引进一批——消化一批——研究一批——开发一批”的战略转变。
要进一步完善技术创新的保障体系。我国企业应该尽快改革目前的创新机制，充分引入利益机制、动力机制和创新机制，并将创新成果与薪资、股权及职位升降紧密联系起来。同时强化技术创新管理，改变目前众多企业只用技术人才管理技术的弊端，使技术人才尽快提高管理素质和领导水平。
要进一步加大技术创新的研发投入，提高技术开发费用的年度预算基数，并按照一定的比率逐年递增，同时，通过完善资本市场，进一步开辟新的融资渠道来解决研发投入不足的问题。
以组织结构和效绩评价为重点
实现管理的根本变革
企业管理是培育核心竞争力的基础和载体，是资源状况与增长能力的中间转换环节，管理水平的高低主要表现为资源配置的有效性以及企业资源能力的增长性。
当前国有企业改革的重点是克服“大企业”的毛病，缩短管理链条，减少或弱化中间层次，改变传统职能事业部的组织结构，建立以业务流程为导向的组织结构，形成一种扁平化结构：不一定有严格的层级概念，或者摒弃繁琐的层级制。企业的战略重点是“有所为有所不为”，即要强化企业核心业务能力，保留核心竞争力的主体职能，而将辅助职能予以分离。
在公司制企业中，应该借鉴西方的组织结构，增设执行委员会，实现人格化的公司治理结构。董事会负责重大问题的决策，一般每年只召开一、二次会议，而在企业一年内的经营中，有许多重大问题需要决策，而这种决策常常不可能由总裁一个人来作出，也不可能什么问题都召开临时董事会。因此，设立执行委员会，执行委员会主席就是首席执行官(CEO)，其职能是在董事会闭会期间负责执行董事会的决议并对公司运营中的重大问题进行决策。这样一来公司治理结构完全被人格化了：董事长代表行使重大问题决策职能的董事会，CEO代表执行职能的执行委员会，总裁负责日常的经营管理。
我国企业效绩评价工作起步比较晚，评价的制度体系不健全，采用以“岗位责任制”为基本内容的落后的评价体系者较多，特别是许多大企业集团对下属子公司和分支机构常常失去控制，基本处于放任自流，只是从阶段性的审计和对总经理评价进行控制，而且由于人情关系，常常流于形式。从内容来看，其效绩评价常常局限于利润和费用两项指标。对其它方面仅是定性的评价。西方发达国家的绩效评价已有150多年的历史，评价体系相对比较完善。具有代表性的是一些跨国公司，建立了比较完善的、科学的效绩评价体系，尤其是对下属子公司和异地分支机构，效绩评价工作是公司总部每年的重要工作，而且是从多角度多侧面进行的，有效地促进了企业经营管理的改善和经营效益的提高，有效地提升了企业的持续竞争能力。
效绩评价体系的设计应遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。我国企业目前的效绩评价主要内容是以财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面为重点，这四个方面又分别包含了一系列的评价指标，主要有净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、营业收入增长率、资本积累率等，其中又以财务效益状况为核心内容，它反映了企业的投资回报和盈利能力，是各项管理工作效果的集中体现。在效绩评价的组织实施与评价方法上，当前，较多的是以政府或企业主管部门自身来组织实施，参加考核的人员专业素质与实践经验比较缺乏。在方法上也比较单一，一般就是以查阅财务报表、进行问卷调查、召开座谈会等形式，再加上效绩评价体系设计上的缺陷与不足，不能客观、公正、科学、全面地评判企业的经营效益与经营者的业绩。企业效绩评价的工作应逐步由政府或企业的主管部门操作过渡到委托社会专业中介机构来实施评价，按照市场经济法则，客观公正地进行评判。同时，可以运用网络集成的优势，对企业或经营者进行全方位、多层次的考核。比如对企业经营者的考核，在公司内部网络上公布被考核者的有关经营业绩与管理工作情况，由被考核者的上级、同级、员工、客户等进行无记名的全方位考核，然后将考核的结果由计算机通过预先设计的程序进行汇总处理，计算出经营者的考评结果，这样得出的结论应该是比较全面和准确的。然后根据考评的结果，对优秀经营者予以奖励或提拔，对尾数予以淘汰，实现经营者的动态管理。另外，效绩评价要密切注视国际评价行业的发展进程，及时学习和借鉴国际上新的评价经验，通过市场化的积极探索与实践，不断发展与完善，逐步与国际接轨。
以产权多元化为重点
创新企业的制度建设
现代企业制度是体现了市场经济内在要求、符合现代企业管理内在规律的先进制度。因此，不断强化和完善现代企业制度的建设，已成为提高国有企业核心竞争力的基础性工作。国有企业要突出解决三大问题：一是产权制度问题；二是员工身份问题；三是激励问题。只有解决好这三个问题，才能解决好企业成员在利益、空间和时间上的不对称问题，进而提高企业的效率与市场竞争力。
产权多元化为解决国有企业——元产权和一股独大所固有的一些弊端提供了可能性和现实性。这些弊端的集中表现为政企不分。产权结构多元化改革，使政府利用行政手段贯彻其行为目标遇到了其它产权主体的抵制，从而可以有效地推动政企分开的进程。产权结构的多元化，实质上是所有权(产权)的分散化从而导致产权(所有权)的社会化和企业的社会化。对国有企业实行规范的公司制改革，推动企业产权制度创新：一是公司制企业将国家所有者转化为公司股东，国家与企业的关系由行政隶属关系变为股东关系、对企业只有间接管理权、弱化了行政干预。同时企业具有了独立产权并负起盈亏责任，由行政主体向市场主体转变。二是建立股东大会、董事会、监事会、经理层，初步形成了一套比较科学规范的法人治理体系，为企业实行科学管理和监督奠定了良好的基础。三是投资主体的多元化、分散化，对企业形成了来自内外两方面的约束，促使企业对内加强科学管理，对外主动开拓市场，在一定程度上抑制了投资的盲目性，克服了短期行为。当前，国有企业在国家宏观调控和产业政策的指导下，可以采取企业之间交叉持股、经营者与职工持股、引进战略投资者和争取股票上市、产权转让、中外合资等多种形式，推进国有企业产权多元化改革。
员工身份的问题是制约国有企业深化改革和提升核心竞争力的重要障碍。在传统经济体制下，国有企业成为安置劳动力的主要场所，成为维护社会安定团结的中坚力量。据统计，国有企业在岗多余人员在30%以上。同时计划经济条件下形成的落后陈旧思想观念，“铁钣碗”、“铁交椅”、“大锅饭”思想、小富即安思想等现象非常突出。转换员工身份是解决制约企业效率发挥的根本问题。转换国有企业员工身份是一项复杂的系统工程，由于相关法律制度及社会保障体系的不完善，实施起来非常困难。但是必须大胆探索，积极、稳妥地依法推进。
激励制度是培育企业核心竞争力的制度保障的重要内容，是调动企业经营管理者、技术人员及普通员工积极性和创造性的重要基础。激励包括货币激励和非货币激励，货币激励又有短期激励和长期激励；短期激励主要是工资、奖金、福利和津贴等，长期激励主要是采用股票期权、购买社会保险等形式；非货币激励主要是荣誉、地位、在职消费等形式。当前，国有企业的激励制度关键在于打破平均主义的大锅饭，建立科学合理、高效的激励机制。在保证效率优先，兼顾公平的原则下，积极探索劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的途径和方式，要向经营管理者、科技创新人员、营销人员倾斜，体现绩效差别，拉大分配的档次。
以人为本
培育创新的企业文化
企业文化是企业发展不可缺少的精神支柱，如果没有一定的企业文化作为支撑，企业也就不可能有长久的生命力和竞争力。根据调查表明，世界500强企业有一个共同的特点是比较注重人本管理，有比较优秀的企业文化。17年来一直从事企业文化研究的清华大学教授张德也认为：企业的核心竞争力主要是企业文化。从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。
当前国有企业加强企业文化建设，首先是解放思想、更新观念，彻底改变那种企业文化建设中市场道德缺乏和激励机制中过于依赖金钱的误区，并坚持人的价值高于物的价值；民主的价值高于权威的价值；共同的价值高于个人价值；社会的价值高于利润的价值的文化价值现。让艰苦创业、自强不息、勇于创新、热衷学习的企业文化融入企业员工的心田，为企业发展提供强大的精神动力与智力支持，促进企业核心竞争力的提高，使企业从“经验管理”、“科学管理”逐步上升到“文化管理”。
要重视形象竞争
李正权
事实表明，随着市场竞争日益加剧，企业之间在价格和质量领域的竞争进行到一定程度或处于相持状态的情况时，形象竞争往往成为竞争的主要内容。
〉 影响企业形象的主要因素
企业形象是顾客对企业的印象。一般情况下，这种印象往往是一个整体，顾客通过获得的各种相关信息，形成了对企业的总体认识。很难要求顾客对组织“一分为二”，辩证地看待企业，辩证地分析企业的优点和缺点、长处和短处。不过，顾客形成企业印象(形象)的过程却是一个综合的过程。也就是说，顾客往往并不是根据有关企业的某一条信息，特别不是根据某一条企业的正面信息形成印象的。顾客往往是根据自己获得的，包括有意获得(搜集)和无意获得的各种各样的有关信息，经过筛选、分析、综合，才形成相应的印象。
那么，哪些信息对顾客形成印象并起主要作用呢？或者说，影响企业形象的主要因素有哪些呢？
其一是企业的质量声誉
顾客是理性人，顾客购买产品当然期望用最小的代价获得最大的利益。最小的代价当然与价格相关，但更与产品质量相关，例如与产品的寿命、使用成本等更是密不可分的。价格是顾客可以一目了然的，而质量顾客却难以判定，顾客往往只能借助于企业的质量声誉来决定自己的购买与否。所谓质量声誉，是企业质量信誉形成的社会影响，或者说就是企业的质量形象。企业的质量信誉由企业的产品质量和质量管理水平所决定，当然也与企业自己进行的宣传相关。由于顾客与企业处于利益相争中，顾客往往对企业的自我宣传存在不信任的心理。于是，企业往往借助于第三方来建立自己的质量信誉，例如通过政府或中介机构的审批、表彰、认证等。但是，质量信誉形成的基础是产品质量，不管企业有多少认证证书，顾客买到的产品如果存在严重质量问题，质量信誉依然是建立不起来的。顾客对产品质量的感受，顾客之间对产品质量的评价，往往才是企业质量声誉的根本，正所谓“金杯银杯不如顾客的口碑”。
其二是企业的社会责任
经过激烈竞争，同一产品竞争对手的质量信誉往往可能趋于同一，例如几家大的彩电生产企业，都早已通过了ISO9000质量管理体系认证，在国家质量监督抽查中都完全合格，都在顾客中形成了较好的质量声誉。在这种情况下，顾客对产品质量的信任程度已经趋向同一，顾客在决定购买时往往就可能考虑组织的其他因素。于是，企业的社会责任就将纳入顾客考虑的范围。企业的政治态度(主要是企业领导特别是主要领导的政治态度)、企业的资源消耗和环境保护措施、企业内部员工的生存状态、企业对公益事业的参与程度等等与社会相关的“形态或姿态”，就会成为企业形象的重要组织部分。现实中，那些对环境形成重大污染的组织，那些不重视员工安全和健康的组织，其产品就可能受到顾客的抵制。不少国家已经将是否获得ISO14000环境保护体系认证、SA8000劳动者保护标准认证作为合格供应商的基本条件，也说明了这一点。
其三是企业的实力
企业的实力与组织的性质、规模、技术能力、管理水平、赢利状况、组织文化等都密切相关。一般情况下，企业的实力越强大，越容易得到顾客的认可，其形象也就更具有竞争力。在相同条件下，顾客总是选择那些实力相对强大的组织，这能够给顾客带来更多的安全感。在市场上，名牌产品之所以比非名牌产品好卖，当然在于名牌产品的质量声誉，但是与名牌企业的实力更是紧密相关的。首先，组织的实力对组织的质量信誉具有至关重要的作用。顾客认为，购买实力相对强大的企业产品，即使遇到质量问题，也容易得到包括“三包”、赔偿之类的补偿。企业的实力弱，万一遭遇破产之类的变故，顾客可能就会索赔无门。其次，企业的实力对组织的社会责任起着至关重要的作用。企业规模小、能力低，往往难以履行自己应当尽到的社会责任。加上新闻媒体不断曝光一些小企业存在的问题，顾客对实力不强的企业心存的疑虑越来越大。再次，组织的实力对组织的发展至关重要。实力当然是发展的产物，但实力较强的组织与实力较弱的组织相比，毕竟不在同一起跑线上，往往更加具有优势。顾客在选择产品，特别是选择今后可能更新换代的产品时，对这种发展趋势也是一个重要的考虑内容。
其四是企业领导人的魅力和优秀员工的模范作用
企业形象不仅是企业的产品和企业的行为给顾客留下的印象，更是企业成员给顾客留下的印象。企业成员的形象，在相当多的情况下，还是企业形象的主体。企业是由各种各样的成员组成的，应当说企业的所有成员对企业的形象都具有意义，特别是某些特殊组织更是这样。例如任何一个公安民警的不良行为，都会影响公安机关的形象，正所谓“一颗耗子屎败坏一锅汤”。不过，一般情况下，企业的大多数成员并不与顾客直接接触，顾客难以从他们身上获得相应的信息，而只能从企业的领导人、公共关系人员(例如销售人员)和被宣传的优秀员工的身上来认识企业成员的形象。在现实中，我们看到，一个企业的领导人一旦被查出贪污腐败，就会大大影响该企业的形象；而一个企业的领导人把企业引导到新的领地，增加了企业的实力，甚至成为人们心目中的英雄，该企业的形象也会大增。企业的劳动模范、技术标兵、见义勇为者、个别某种特长的成员，也会为企业带来声誉，从而改进企业的形象。
〉 怎样管理企业形象
良好的企业形象是企业无形的财富，它不仅可以提高企业的知名度和信誉度，而且能够赢得顾客的依赖和支持，使企业的各项活动都能在有利的条件下开展。随着形象竞争日益成为竞争的主要形式，如何更好地塑造自己的形象，将成为企业的重要课题。企业应当对自己的形象进行管理，其主要内容包括以下几个方面：
企业形象的战略管理
与对手进行竞争的企业形象，与同样作为竞争手段的价格、质量不同的是，一旦形成就较难改变。价格虽然是由成本决定的，但毕竟有一定的升降幅度，可以在这样的升降幅度内随时改变。质量虽然由企业的技术能力和管理水平决定，但只要认真对待，一般说来至少可以达到“合格”水平。即使出现质量问题，只要认真进行质量改进，一般说来也是能够在较短的时间内得到解决的。形象的形成却是一个长期的过程，考虑到顾客心理定势的影响，更需要企业从宏观上加以考虑。因此，与价格和质量相比，企业更应当把形象管理纳入到自己的战略管理中来。
所谓形象的战略管理，就是对形象进行长期的计划并决定塑造形象的长期策略，包括确立形象方针、形象目标和建立相应的机构、落实相应的职责、健全相应的制度等等，拟解决诸如本企业应当塑造一个什么样的企业形象、怎样去塑造这样的形象、如何组织各部门和相关人员协调塑造和维护企业形象之类的问题。形象战略是企业整个经营战略的一部分，它与企业的质量战略、市场开发战略、产品开发战略等等密切相关，但又有自己独特的要求，并与其共同组成了企业的经营战略。
企业形象的策略管理
策略是企业在塑造形象过程中的具体的行动方针和方法，一般说来应当根据形势变化来确定。企业的形象形成虽然是一个长期的过程，但在这个长期的过程中又需要有间断性的“高潮”。例如在某段时间集中宣传自己的某个方面，给顾客造成相对强烈的形象冲击，以加深顾客的印象。即使天天都在宣传自己，如果没有这样的“高潮”，顾客就会产生感知疲劳，就会对常规状态下的宣传“视而不见”、“闻而不晓”，甚至产生厌倦。因此，在形象战略的指导下，企业应当发动相应的形象宣传战役，在需要或必要的时候，在常规宣传已经使顾客产生感知疲劳的时候，开展某项集中宣传活动，展现企业的形象，加深顾客的印象，并与对手进行相应的竞争。
这样的宣传战役需要进行事前的策划，需要有独特的形式和方法，需要开展相应的一系列活动，还需要事后对宣传效果的调查和测量。所有这些都应该纳入形象的策略管理范围。为此，企业应当有专门的部门或人员来进行相应的策划，这样的部门可以是常识的，也可以是临时性的。在策划中，要注意这种宣传活动与广告的区别，它当然可以包含广告宣传，但又不仅仅是广告宣传，还可以有其它多种多样的形式和活动，有时甚至可以撇开产品广告，去追求更高层次的形象宣传。
企业形象的监视和测量管理
企业对自己形象宣传中所表现的形象，并不是企业的真正形象，只有通过大量的宣传，在顾客中形成了印象才成为企业的真正形象。也就是说，企业的形象如何，是由顾客来决定的。顾客是怎样决定的，决定的是一个什么样的结果，企业只有通过监视和测量才能得知。因此，企业对自己形象的管理，很重要的—个方面就是对自己形象的监视和测量。
按ISO9001：2000国际质量管理体系标准规定，企业应对“顾客满意”进行监视和测量。“顾客满意”与企业形象密切相关，甚至可以说是企业形象的一个重要组成部分，但却不是全部。一般情况下，企业只对直接顾客的满意情况进行监视和测量，而企业形象往往涉及到全社会，即使不是直接顾客也可能对企业形象造成或大或小的影响，因而对企业形象的监视和测量包括的面应更广泛一些，至少应包括企业的潜在顾客。企业应确定获得顾客印象的来源、方法，建立相应的沟通渠道，并确定利用这些信息的方法。
应当说明的是，由于企业都期盼顾客对自己形象的正面的、肯定的评价，在监视和测量的过程中往往“忽略”顾客对自己的负面的、否定的评价，而且往往对顾客正面的、肯定的评价进行“强化”加工，从而使监视和测量产生偏差，甚至严重失真。这既需要企业正确认识对顾客评价的意义，又需要企业自己采取措施来克服。
企业形象的危机处理
所谓形象危机，是因种种原因，特别是突发原因，企业形象受到极大损害，甚至面临崩溃。1996年年初，香港维他奶国际集团有限公司就面临过这样的危机。因为有3宗消费者投诉，反映刚买到的麦精维他奶有酸味，引起舆论哗然。香港卫生署立即责令维他奶公司回收同类产品并停止生产。为此，维他奶公司损失6000万元港币。2004年4月，安徽阜阳劣质奶粉害死婴儿事件被曝光后，由于安徽阜阳有关部门工作失误，将河北石家庄三鹿集团公司生产的三鹿奶粉也列入劣质奶粉名单中，造成三鹿奶粉质量信誉严重损害，出现了与香港维他奶公司同样的形象危机。类似的危机在国内、国际都经常发生，只是危机的程度有大有小而已。如何处理危机，使受到严重损害的形象得到恢复和发展，相当重要。事实上，不少企业由于没有相应的危机管理机制，当危机来临时手足无措，导致企业形象崩溃，甚至永远也不能恢复。
我们可以看看香港维他奶公司是怎样处理危机的。事实上，消费者饮用有酸味的维他奶后，并未造成任何不良后果。据香港卫生署多次抽样检验，51个样本的细菌含量和化学成分均符合标准。但是，维他奶公司不护短，不怕损失，果断决定全面停产，回收全部产品，高薪聘请瑞典专家来厂调查，并按照卫生署的建议，积极进行整改。企业虽然损失高达6000万元，但不仅挽回了自己的形象，而且还大大提升了形象，“危”就成了“机”，受到舆论和消费者一致好评。相对来说，石家庄三鹿集团公司处理危机就逊色了一点。虽然经过努力，三鹿奶粉恢复了质量信誉，但却未能提升企业形象。
企业形象是很脆弱的。有时，这样的打击只要有一次，就可能给企业造成致命损害，并因此走向衰退，甚至破产。如何维护好自己的企业形象，如何面对危机事件，是企业管理自己形象的最重要的工作之一，最好能够事先制定相应的预案，以防万一。