凯玛特和西尔斯的并购，充分说明全球零售业正面临重新整合，将有更多的大型零售企业参与全球范围内的行业重组。 3月24日，美国的凯玛特（Kmart）宣布完成123亿美元同西尔斯（Sears）的合并交易，组成美国第三大零售业集团。合并后的新公司将拥有2300多家店铺，销售额将达550亿美元，排在沃尔玛（WalmartES/">Wal-Mart）和Home Depot之后。 该交易将改变美国零售业的格局。
艾迪・兰伯特（Edward Lampert）是这次合并的总设计师，他也成为合并后新公司的董事长。 艾迪・兰伯特的胜利 从历史上看，凯玛特和西尔斯都曾是美国零售业的老牌“巨鳄”。凯玛特公司建于1899年，上世纪60年代开始以折扣销售方式迅速发展，70年代成为美国最大零售业公司之一。而现在世界最大的沃尔玛公司当时的销售额只有凯玛特的5%.西尔斯公司创建于1893年，长期以“包你满意否则全部退款”的经营口号享誉美国，二战结束后几十年中一直是美国首屈一指的最大零售业公司。 但是，随着时代的变迁，两大公司风光不再，凯玛特于2002年初宣布破产保护。西尔斯公司多年业绩平平，5年前黯然丢掉了1928年以来一直拥有的道－琼斯30种工业股票之一的宝座。 沃顿商学院的市场营销学教授Barbara Kahn指出，西尔斯和凯玛特并没有做错什么，它们只是在整个产业的形势变化后没有相应地改变自己。 沃尔玛、Target和凯玛特是美国最大的折扣零售商，其中沃尔玛规模最大，以洗衣粉为例，全美至少1/4的洗衣粉是由沃尔玛销售的。其策略是以低价取胜――最简单的装修，最低的工资，最大限度地利用自己的规模来压榨供应商。Target则主要通过其商品种类、店内布置和广告营销等手段来吸引收入较高和追逐时尚的顾客。 与它们相比，凯玛特毫无特色，在竞争中其销售额不断下降。而西尔斯公司的商场主要设在大型购物中心内，直到2003年以来，西尔斯从未试着将业务扩展到其它场所，如建立独立的百货商场来扩大顾客群等。 在沃尔玛和Target的激烈竞争下，渗淡经营的凯玛特即使在2001年的圣诞节旺季中也未取得理想的销售成绩，从而造成资金周转困难，被拖欠货款的供应商不愿再向其提供商品，公司的信用评级也一降再降。 2003年夏季，凯玛特通过出让76家分店有近1亿美元入账。在经过15个月的破产保护，关闭了600家商店和裁掉54000名员工之后，凯玛特终于在2004年5月走出了死亡边缘，其股票的价格也连番上涨，从当时的每股15美元一路涨到了现在的100多美元。 凯玛特能够起死回生全在于艾迪・兰伯特这位被人们称为“下一个沃伦・巴菲特”的投资界新秀。 这位毕业于耶鲁大学，与布什和克里一样同为耶鲁的秘密社团“骷髅会”成员的金融新秀从10岁起就从祖母那里接触股市，在实践中，他像巴菲特那样，把注意力放在那些被低估但仍具有长期价值，并从事稳定的传统产业的公司。同时，艾迪・兰伯特亲自介入被投资公司的管理来保证自己投资的升值。 1988年，他以2800万美元成立了ESL投资公司。现在，42岁的艾迪・兰伯特已经拥有了近20亿美元的资产。 在凯玛特的破产程序中，艾迪・兰伯特的ESL通过各种方式以不到10亿美元的低价收购了53%的凯玛特股票，取得了对公司的控制，从而获得了使用凯玛特的大量现金的权利和高达38亿美元的可被用来抵消日后税款的亏损额度。艾迪・兰伯特将用从凯玛特获得的巨额现金用来进行其他的投资，同时有选择地出售一些地产。 2004年7月底，凯玛特所拥有的现金已经从破产中恢复出来时的12亿美元增加到26亿美元。 并购真经 虽然合并后两家公司得以生存和发展，这笔交易的最大的赢家毫无疑问是拥有凯玛特公司53%股票和西尔斯公司约15%股票的艾迪・兰伯特。在宣布达成并购协议的短短几小时内，凯玛特的股价迅速上升了20%.凯玛特并购西尔斯是“小鱼吃大鱼”，自然是相对而言。2003年，凯玛特公司经营总收入仅为260亿美元，居《财富》杂志500强公司的第67位。而西尔斯公司的总收入则高达410多亿美元，居32位。 很多人并不看好这笔交易：这种交易或许可以在华尔街哗众取宠，但若想借此来破解这两家美国企业所存在的严重问题，那无疑是困难重重。 但无论如何，从这起兼并案，人们或许可以有这样一些启发：一是变化能够起死回生。凯玛特20世纪末还是沃尔玛的有力竞争对手，经常与沃尔玛大打“折扣战”，但最终以申请破产败北。但凯玛特破产保护后关闭了数百家难以扭亏为盈的商店，以削减经营成本、降低商品价格、改善销售服务和增加花色品种等手段吸引顾客。这就是凯玛特从连年亏损、到申请破产、到去年摆脱破产保护、到目前连续四个季度盈利的主要原因。事实证明，只要调整得当，再困难的企业也有置于死地而后生的可能。 二是零售业应及时适应市场变化。长期以来，西尔斯公司经营的定位是面向中产阶级。随着经济形势和特点的变化，西尔斯公司似乎掉入“高不成低不就”的尴尬境地。广大中低收入阶层更愿意到沃尔玛和凯玛特这样的折扣商店去消费，而中上收入阶层的消费者越来越多地流向档次高于西尔斯的商店。这使西尔斯经营日显困难。凯玛特兼并西尔斯就是为了适应市场变化，实现两大商店优势互补、通过两家公司品牌相互交流来增加销售。 三是墨守陈规将自食苦果。几十年来，西尔斯公司的经营战略重点一直是将眼光紧盯在购物中心的发展上。只要有大的购物中心，人们往往可以找到西尔斯商店。然而，据有关调查显示，近几年消费者80%以上的购物支出是花在不位于购物中心内的商店里。这一变化对不重视在购物中心之外开设商店的西尔斯来说显然吃了大亏。 从美国零售业总体情况来看，凯玛特和西尔斯的合并也许意义深远。两大公司合并后的年销售额可高达550亿美元，虽然对年收入近2500多亿美元的沃尔玛尚构不成严重威胁，但对这一美国零售业巨擘来说无疑是一大震动。