主持人：今年是摩托罗拉进入中国20年，值得纪念和庆祝。但是大局却糟糕，公司总部出现巨额亏损，无论在中国还是在全球，手机市场都被三星所超越，由第二变成了第三。这种背景下，你认为，对20年的庆祝，适合采取哪种方式？低调、高调，抑或其他？
高瑞彬：我不认为两者之间存在着关系。摩托罗拉现在业务上碰到的问题是短暂性的，公司有三大事业部，除了直接面向消费者的手机终端业务，还有针对运营商与企业用户的事业部，后两者都是健康的增长。对整个公司的无缝移动战略来说，手机终端的问题是短暂的。跟在中国20周年庆没有直接关系。
最近，我们启用了位于北京望京的研发中心，那儿可容纳4000人，我们将把中国建成公司最大的生产研发基地。中国是我们在美国之外最大的市场。现在反倒是摩托罗拉的中国公司能够对摩托罗拉全球产生一个更正面的影响。
主持人：自从1998年被诺基亚夺走无线通信行业老大的位置后，摩托罗拉将不断将扩大市场占有率作为首要任务。而这却导致了营运利润率的不断下降。你如何看待发生在公司的市场份额与利润率的谬论？
高瑞彬：鱼与熊掌都是要的。当然在过程中阶段性地会有一些策略或者是战术上的调整，总体来说，我们需要做的是有利润的增长。增长份额的基础是下一步的盈利，这样才能进一步成长。一旦定下了目标，在产品管理、资本运作与分销渠道等方面都会做出系列的调整。
现在很难说通过一个举措能够解决所有的事情，而是需要整体的配合。如同我以前所说，一个事情需要一个团队，各方都息息相关，需要全方面的配合才行。以前市场份额是我们的主要目标，现在希望是有利润的增长，所以相应地会在产品线和分销渠道方面做调整。
主持人：在中国市场，摩托罗拉的未来增长点在哪里？
高瑞彬：最近几年我们收购了多家公司，增加了新产品，包括在企业应用和商网方面的方案。在中国有几个新的增长点，一个是有线电视数字化，这个领域摩托罗拉在美国是最大的供应商，有先进的技术，包括端到端的视频技术、机顶盒、家庭网关、视频点播等。在中国，这意味着巨大的潜在商机；二是企业业务，除了传统的专网业务，我们收购了一家叫“迅保通讯”的公司，能提供条形码、二维码还有视频ID等技术，结合手提电脑、手持终端，可以为很多专用客户提供物流、零售、工厂生产等解决方案。另外，我们还收购了一家做无线Wi-Fi网覆盖的公司，以前他们在中国做的业务比较少，但结合摩托罗拉现在的市场和营销，可以将此业务加速带到市场。我们收购后觉得可以给奥运场馆做无线覆盖，所以很快就跟中国移动联系。
在运营商和终端方面，要看中国政府对三代、四代的发放，摩托罗拉也有很多机会。我们现在的任务就是怎样把新的增长点做好，在有利润的增长上部署公司无缝移动战略的构架。希望我们能在中国率先实现公司的目标。
全球化的本土经验与本土化的国际经验
主持人：你们在声称自己是一家地地道道的中国公司，但对于一家跨国公司在当地的本土化和本身就是当地的公司来说，本土化还是有区别的。你认为成为地道中国公司的差距和先天局限在什么地方？
高瑞彬：我想从另一个角度谈这件事。摩托罗拉是一家全球性的公司，我认为全球性跟跨国公司还不太一样。因为公司在全球有一种很包容的企业文化，能够吸引全球性生产，开发的产品能符合全球的需求，并形成了架构和人才基础支撑全球市场。
中国是我们战略性的重点，如今，在中国生产的手机终端，不只支持中国单一市场，很大一部分是外销到全球，公司75%的手机是在中国生产的。我们在中国也有基础的研究，包括手写和语音识别技术，还有很多物理材料、下一代无线宽带技术标准的理论研究都是在中国，将来可以应用到产品上。
我们在天津的会计中心，原本只是给摩托罗拉中国公司内部做会计结算，因为做得好，就扩大到了对亚太区服务，之后扩大到了服务全球。只要我们的能力提高到一定的程度就会支持全球市场。
主持人：本土化是一个探索的过程，跨国管理也是当前企业界与管理界的挑战。中国企业从2004年起集体进军海外，走向国际化，但是征途却困难重重，TCL和明基的兵败之快让人吃惊。作为一家跨国公司在海外的职业经理人，你怎么看待中国企业国际化所遇到的问题？结合你在摩托罗拉的实践，有何建议？
高瑞彬：我觉得摩托罗拉到中国的发展经验值得与大家分享。摩托罗拉在中国碰到的问题，跟中国公司到国外面对的问题应该是类似的。我们的经验是一定要了解当地的法规、对风险进行全面评估、做好业务模式，在此基础上再对人员培训。另外，要考虑如何与当地资源结合。所谓本地化的工作，就是融入到当地社会，所以企业社会责任也是很重要的，否则别人会认为你在掠夺而不是共同发展。毕竟国外环境跟国内情况不一样，不是你熟悉的，需要做大量前期准备工作。
另外，培养人才也很重要。除了在本土的培训，我们也在着手做轮岗的工作，让更多的员工有机会轮调到亚太或者全球的职位上，深入了解各国情况，毕竟很多中国员工没有在国外生活与工作过，对国外的文化、沟通的方式等有很大差距。这项工作进行了两年，将来对中国员工在其他国家或者在本地做全球的业务有很好的帮助。其实就是让摩托罗拉中国公司全球化，这样，才会在未来扮演更重要的角色。
主持人：摩托罗拉中国的管理者90%来自本土，而中国企业国际化的过程中一个很大的制约，就是跨国人才的匮乏，特别是跨国领军人才的匮乏。这种状态会持续若干年。这方面你有何见解？
高瑞彬：摩托罗拉本地化是做得最早的，很多公司看中了我们的人才，当然这是我们的骄傲。同样，现在我们培养全球化的人才，也希望其他跨国公司也会这么做。跨国公司的文化是包容性的，有一个自由的环境，希望员工能跨国界做事情，这比国有企业或本地企业相对容易些，因为有总部来支持，可以克服很多困难。
不过，很多事情不能一蹴而就，一定有按部就班的过程，先把基础打好再去做。很多中国企业在准备不足的情况下冒然走出去，这样的风险相对比较大。摩托罗拉到中国发展到目前的阶段用了20年，中国企业走出去是需要几年时间打基础的。
八卦老板
对你影响最深的一句话是什么？
“天下没有不劳而获的东西”，我不太相信运气，还是要通过自己的努力。到内地来，还有一句话对我比较重要：“发展是硬道理。”
对你影响最深的一本书？
最近看了一本书《从优秀到卓越》，有很大体会，对我在公司下一步的经营有很大的帮助。
这本书出版已经几年了，你平常看书多吗？
我一般把一本书从头到尾看完的不多，但是这本书我看完了。
对你影响最深的一个人？
我的父亲。从小在他身上学习了很多，他也是白手起家，自己创业。我很佩服他，他给了我很多，也给了我创业的机会。
你缓解压力的方式有哪些？
我会做一些运动，运动一方面可以释放一些压力，同时也可以让自己保持一个很好的状态。再就是看电影，陪陪家人，各种运动我都喜欢。
喜欢的运动有哪些？
年轻的时候打篮球，现在对我来说太激烈了。我现在打乒乓球、高尔夫球、网球等等。
主持人的话
体系下的螺丝钉
这又是一个典型的职业经理人。大夏天穿着蓝色西服，头发一丝不苟，眼镜、领带、手表、戒指的细节都会被关注。因为是美式职业经理人，办公桌和柜台上摆满了妻女的相片，墙上挂着一幅定价为280港元的“2005年中华人民共和国行政组织机构图”。政府关系一直是跨国企业进入当地市场时的重要环节。
不论你向他提出什么问题，这位职业经理人的回答永远都是公关辞令。更多的时候，他会把答案引向产品、用户需求和市场细分这种永远不会出错的回答。因为是技术出身的缘故，他也会谈谈无线Wi-Fi网和其他与无缝移动通讯的技术。
“你认为自己是不可或缺的员工吗？”采访接近尾声时，终于忍不住向高瑞彬发问。采访之前，有业内人士向记者戏称，摩托罗拉的1807E室，许多人都可以成为这间总裁办公室的主人。过去几年，摩托罗拉中国总裁换人不断，在陈永正之后，高瑞彬代任过数月，然后是时大鲲上任15个月后就被更换。
他的回答照例无可挑剔，“作为摩托罗拉员工的一部分，每一个人都应该去想这个问题。”然后他会说，20年的发展，公司的基础平台非常重要，光靠个人没有办法做到今天做的事情。
14年前，这位叫高瑞彬的台湾人进入摩托罗拉，之后，就再没有换过工作。这是一个不太相信运气的人，信奉的是个人的努力，认为“天下没有不劳而获”。这种个人的价值观同样贯彻在他对市场、客户、组织架构与公司管理的理解上。他说自己不愿意短期地去做一些事情，并且认为客户所需要的是一个长期的战略合作，这样才能持久发展。
如果从更为长远的角度来看摩托罗拉中国这家公司和现在的总裁高瑞彬，也许真的就像是高瑞彬所说的，“一个大的环境和架构更为重要。”高瑞彬的父亲是一个创业家，这让高能更深刻地体会企业家与职业经理人的区别。对一家企业来说，创业时需要很多个人的魅力，公司从小到大所有的事情都需要去兼顾。而对维持一家大公司的持续增长，所需要的则是一个团队以及公司的企业文化。
你可以将高瑞彬看成是一家跨国公司的中国区掌门人，也可以只将他看做是一家跨国公司的忠诚的螺丝钉。
商业洞察
什么屏蔽了MOTO的铃声
每一家公司都会有遇到困难的时候，79岁的摩托罗拉也不例外。不同的心态会产生对困难的不同描述。暂时的，还是难以变革的？至少有4个问题等待着摩托罗拉用行动来回应。
问题一：能否走出“明星陷阱”？
产品是一家企业与市场对话的主力环节。业绩的下滑与手机业务失利相关，批评家指责这家公司新品推出速度不够快，并有人将其三年前大获成功的V3系列归因为失败的源泉。因为V3过于成功，反而踏进“明星陷阱”――其CEO爱德华・詹德认为，一款好产品能满足所有市场的所有需求。于是，自从2003年以后，摩托罗拉每年新品数量并不多，只是希望每推出一款都能变成明星机。而在消费者眼中，摩托罗拉手机单一、新品乏力。这一点，公司与市场达成了一致认识，摩托罗拉移动设备新任主管斯图亚特・里德表示，今后不会再依赖单款产品来打拼市场。公司在中国市场上的手机负责人任伟光也承认：“上半年业绩下滑的最大原因是产品线出现断档，没有太多革命性的新产品出来。”
在摩托罗拉的设想中，今后，手机研发和上市周期将从4~6月减少到4~8周。但是效果，只能用市场来检验。
问题二：CEO下课，还是继续跳舞？
CEO詹德曾被视为摩托罗拉的拯救者，这位SUN公司前总裁的空降，一度让摩托罗拉快速摆脱了小高尔文时代家族管理的阴影。客观地说，詹德引领了变革，他曾每天都在“寻找”破坏摩托罗拉的方式，V3与V3的背后都是一种前所未有的改变。但让大象跳舞毕竟不是件容易或者短期的事。
公司在全球7500人的裁员，15%研发成本的压缩是业绩压力下的动作，今天，詹德也同样面临着被逼宫的压力。詹德能否带着有79年历史的公司继续MOTO（从摩托罗拉改为MOTO，不仅是名称的变化，而是代表了公司内部的变革，从工程师时代向时尚、活力转变）？无论从产品，还是文化、战略、组织、流程，这家老店面对新的竞争形式到了关键的时刻。
问题三：中国区总裁，是实权在握还是象征符号？
高瑞彬目前还不是影响摩托罗拉未来的关键人物，但是，摩托罗拉中国却是关系着公司未来的重要角色。如何把前人的江山守住，并且突破？对于温和的技术派高瑞彬来说，这是摆在面前的难题。毕竟在此之前，摩托罗拉一直被看做是根植于中国的跨国公司成功典范。但是有时候，这又是一件“心有余”之事，毕竟，许多结果未必取决于高瑞彬。譬如手机部，两个月前中国区和印度区被总部从亚太区单列出来，直接向总部进行汇报。所以有时候，这位中国区总裁会像我们的读者一样，看了报道后才知道手机业务的具体情况。
与前三任摩托罗拉中国区总裁比较，高瑞彬面对的是一个更难应对的位置。第一任赖炳荣在8年任期内，开疆辟土，以“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”的四大战略，打通政府关系，树立了权威，成为了公司灵魂性的标志人物；第二任陈永正作为赖炳荣钦定的接钵人，业务能力不可知，但确是个善于长袖起舞的外交家，人长得帅，为人也和善，各方评价都不错；第三任时大鲲在中国区总裁位置上算是个职场的失败者，上任15个月就被调离，不过人家有理可究，作为空降兵，这原本是双方的责任，毕竟，光花时间了解公司就用了半年的时间。
问题四：无缝移动是“噱头”还是“未来”？
摩托罗拉正在走一条与其他通讯公司不同的道路。与诺基亚和北电等公司相比，这家公司的主业并不突出，除了半壁江山的手机业务，还有半导体业务和企业移动解决方案业务。前些年网络设备加速合并的时候，大家都在猜测，摩托罗拉会与谁合并，可是结果，摩托罗拉屹然不动。2G扩容很小，3G又没有大规模启用，利润自然不比从前。
如今，摩托罗拉公司业务被重组为三部分：移动设备、企业移动解决方案与家庭和网络移动。在公司全球最高长官詹德的战略中，摩托罗拉的未来在于无缝移动。看起来，这能将该公司从移动设备到移动终端的系统优势发挥出来。但是，3年以来，无缝移动始终流于摩托罗拉公司高层的战略表述上，一般的消费者很难理解这种前瞻性过强的虚幻概念。
高瑞彬简历：
1983年获台湾淡江大学计算机科学专业学士学位；同年赴美国特拉华大学，1985年获计算机和信息科学硕士学位。
高瑞彬的第一份工作是在研究生期间做助理。最初在一家电机公司做外包服务工作，进入AT&T贝尔实验室。
1993年开始了其在中国内地的职业生涯，加入摩托罗拉（中国）电子有限公司。
2000年6月提升为摩托罗拉公司副总裁兼原全球电讯方案部中国公司总经理。
2002年11月升任摩托罗拉公司资深副总裁，2003年8月至12月间，任摩托罗拉（中国）电子有限公司代理总裁。
2005年4月，被任命为摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁。